• DES OBLIGATIONS AUX ASPIRATIONS : ITINERAIRE DE LA MOTIVATION AU TRAVAIL

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Un exemple :

« Je viens de raccrocher brutalement le téléphone au nez d'un de mes collaborateurs. Il n'a pas tenu son engagement de me rendre une note en date et en heure et cela me bloque dans la réalisation d'un rapport pour un client. Furieux, je me rends dans son bureau et lui livre mes reproches sur ses incapacités récurrentes à tenir les délais. Celui-ci tente de se justifier mais je ne veux rien entendre. Le ton monte entre nous et je le quitte en le menaçant de représailles si ce fait venait à se reproduire. Soulagé, je retourne dans mon bureau mais n'arrive pas à se concentrer sur ce que j'ai à faire, je change de taches mais sans succès. Quelques heures après, je m'aperçois que ma colère m'a fait perdre plusieurs heures de travail. Le lendemain, mon collaborateur me fait parvenir un arrêt maladie, qui se prolonge jusqu'à une procédure de licenciement hâtive, qui me coûtera plusieurs milliers d'euros. Au final, j'ai mesuré que le conflit m'avait plus coûté qu'il ne m'avait rapporté. Mais, qu'aurais-je pu faire, quelles autres solutions auraient pu être envisagées ? » Me demandait-un participant d'un groupe Rex sans se douter de la chance qui s'offrait à lui. Oui, je peux le dire, car, c'est à partir d'une difficulté similaire que j'ai pu créer une méthode pour transformer un conflit en une voie d'accès à son talent.

Principes

Identifier les conflits et les crises est facile, ils sont visibles et facilement reconnaissables. Ainsi, le piège dans la gestion des conflits est de vouloir les supprimer alors que nous pouvons les transformer en source de performance. Pour cela, il faut d'abord en saisir le caractère incontournable dans nos comportements au travail et apprendre à ne plus les redouter. Les conflits sont des régulateurs puissants des tensions relationnelles au sein d'une organisation. Ce sont les temps 4 du temps du cycle d'incompétence. En revanche, ils ont un coût économique et social ainsi qu'une charge émotionnelle importante. Ils ne peuvent donc être laissés en l'état.

Dans un premier temps, il nous faut apaiser le conflit en renouant avec les autres parties prenantes autour d'une redoutable confession : celle de notre responsabilité cernée et assumée dans l'émergence du conflit. Il ne s'agit pas de s'excuser mais de partager une incompétence momentanée. C'est l'essence de l'outil « apaisement des conflits », il se met en ouvre après le point de recul. Il nous décharge émotionnellement et nous prépare à l'occurrence du prochain cycle. C'est la phase d'apaisement du conflit.

Dans un deuxième temps, nous pourrons discerner le processus d'incompétence à l'ouvre qui nous a progressivement fait passer de doutes sur nous-même à une tension relationnelle. Alors et seulement alors, nous pourrons recourir à l'outil protocole ou flash back pour transformer la source de conflit en moteur de performance C'est la phase de traitement du conflit, celle où nous prenons conscience que celui-ci s'enracine dans un sentiment d'incompétence mal assumée.

Enfin, il nous faudra peu à peu apprendre à prévenir les conflits en s'arrêtant sur le point d'incompétence notoire grâce à l'outil « stop, je me sens incompétent » et en le transformant par le protocole de performance. Car, au fonds, la seule prévention efficace, c'est de s'arrêter, quand pris sous la pression, notre discernement se trouble.

Pour aller plus loin :

• Chapitre 5 : Cinq propositions pour améliorer les comportements en entreprise « Vive l'incompétence ! Transformons nos limites en talent »
• Le module 5 du catalogue de formation « la prévention des conflits »
• Le module 6 de formation « l'apaisement des conflits »